СТАЖ.рф

Существуют ли какие-либо тесты, способные более-менее адекватно выявить склонность \ предрасположенность того или иного соискателя к постоянной "перемене мест" (увольняться через полгода или год работы) или, напротив, стремления в каждой организации прора

Вопрос:
Существуют ли какие-либо тесты, способные более-менее адекватно выявить склонность \ предрасположенность того или иного соискателя к постоянной "перемене мест" (увольняться через полгода или год работы) или, напротив, стремления в каждой организации проработать не менее 3-5 лет? Спасибо.
Ответ:
Вынужден сразу предупредить, что с подбором тестов для решения данной задачи у кадровиков возникнут практически неразрешимые проблемы. Обусловлено это несколькими аспектами. Первый из них заключается в том, что причины частой смены работы у людей могут быть самыми разнообразными, не имеющими между собой ничего общего. Попробую кратко описать наиболее распространенные типы "летунов":

1. "Продавец воздуха". Такие специалисты являются мастерами продавать себя новому работодателю. Но реально работать они никогда не собираются, расходуя изначально выданный им кредит доверия. Как только он подходит к концу, и с них начинают спрашивать результаты их пребывания на новом рабочем месте, подобные "профессионалы" отправляются на поиски новой "кормушки". При этом они обладают отменным чутьем именно на такие организации, где им удается "водить за нос" свое начальство по году, если не больше.

2. "Неуживчивый". Люди, относящиеся к данному типу, могут быть действительно ценными специалистами и искренне стремящимися отрабатывать свою зарплату, но при этом обладать очень конфликтным характером, делающим невозможным их длительное нахождение в одном трудовом коллективе.

3. "Спринтер". Данный тип людей является примером карьеристов высшего разряда, которые, обладая незаурядными профессиональными талантами, стремятся к быстрому карьерному росту, который, как правило, невозможно осуществить в одной компании. Когда такой специалист упирается в развитии своей карьеры в естественные ограничения своего рабочего места, а продвижение по служебной лестнице в данной организации в ближайшей перспективе ему не светит, он предпочитает продолжать свой карьерный "забег" уже по другой дорожке.

Таким образом, мы видим, что природа у рассмотренных "летунов" совершенно различна и требует применения столь же отличающихся друг от друга средств психодиагностики. Значит, для их выявления среди кандидатов необходимо применять уже батарею тестов, а с надеждой на универсальный тест придется распрощаться.

Когда кадровику станет ясно, какой направленности тесты ему нужны, он обнаружит, что выбирать ему придется между тремя группами некачественного товара. Первую составляют тесты еще советского производства (либо иностранного, но адаптированного для нашей страны еще в советские времена). Непригодность этих психодиагностических средств объясняется, во-первых, их общеизвестностью, а во-вторых, тем, что они морально устарели.
Вторую группу составляют современные зарубежные тесты, просто переведенные на русский язык. Их непригодность объясняется тем, что они не прошли очень трудоемкую и дорогостоящую адаптацию для применения в России. Отечественные тесты, составляющие третью группу, в наше время если и создаются, то на рынок обычно попадают очень сырыми и не годными для принятия по их результатам взвешенного и достоверного решения. Происходит это потому, что из-за высокой себестоимости создания новых тестов эта работа практически не проводится в полной мере нашими психологическими институтами.

В этой ситуации кадровику остается лишь задуматься над тем, а можно ли ему обойтись без требуемых тестов? Применение квалифицированных тестов требует от специалиста достаточно высокого профессионализма. Он включает в себя:
а) умение настроить испытуемого на правильное восприятие теста;
б) способность обработать полученные результаты;
в) навыки и знания для интерпретации полученной информации.
Очевидно, что всему этому нужно учиться. Но, если надо учиться, то не лучше ли будет потратить свои силы, время и деньги на овладение мастерством проведения собеседования с кандидатом "вживую", а не посредством "мертвых" тестов? Ведь, по большому счету, опросниковые тесты есть всего лишь стандартизованная форма беседы психолога с испытуемым. И как эта стандартизация дает специалисту некоторые возможности (например, соотнесение полученных при тестировании ответов со статистическими нормами), так и лишает его целого ряда преимуществ непосредственной беседы. Например, в живой беседе каждый получаемый ответ можно проверять уточняющими вопросами, останавливаться более подробно на самых интересных моментах трудовой биографии кандидата, менять сценарий беседы по ходу ее развития. И все это помимо того, что кадровик на собеседовании получает огромный объем ценной информации о кандидате в невербальном виде: внешний вид; жесты и мимика; интонация; вазомоторные проявления и др.

Подвести итог можно констатацией того факта, что в арсенале современного кадровика нет подходящих тестов для проверки кандидатов, но отчаиваться по этому поводу не стоит. Никакой тест не сможет заменить кадровику профессионализма, а если он (профессионализм) есть, то необходимую информацию о человеке специалист будет способен получить и в ходе обычного собеседования.


Другие вопросы на эту же тему - Подбор персонала

Я - руководитель маленькой (15 человек) организации, и проблема "текучки" кадров, а значит - мотивации персонала - для меня более чем актуальна. Наша миссия - БЕСПЛАТНАЯ помощь людям (юридическая, психологическая), а не зарабатывание прибыли; но в этом же и сложность - молодые сотрудники, приходящие к нам после ВУЗов, без опыта работы, набирают этот опыт, мы начинаем "делать ставки" именно на них, и... тут они увольняются и уходят в "коммерцию" на пресловутые 1000$, которые мы платить, конечно, не можем (в среднем у нас получают 300-400$). Что же делать нам и вообще всем малым предприятиям, ПБОЮЛам, общественным и гос. организациям и т.д.? Вечно быть в роли "полигона", двухлетнего поля для набирания опыта, с которого потом те, кого ты учил и на кого рассчитывал - уходят?:
Я стараюсь делать так, чтобы каждые полгода хотя бы на 50$ повышать сотруднику з\п...У нас есть неписаный этический кодекс, внутренняя корпоративная культура (сильная), есть обучение сотрудников - посылаем на семинары, конференции в т.ч. заграницу по нашей теме; есть свое "соцсоревнование" - подводим итоги каждый месяц - не материальные, а моральные - отмечаем на "доске почета" самых лучших, самых быстрых и т.д.; отмечаем дни рождения всех сотрудников - дарим каждому подарок и вообще отмечаем всем коллективом все главные праздники; в конце года стараемся дать "премию" (когда 500 рублей, когда 5000 руб.)... Зарплата у нас абсолютно белая, честная. Я уже устала от этого бесконечного круга: "новичок - обучение - стал спецом - ушел в коммерцию". Как сделать так, чтобы люди не увольнялись?
В моей компании высокая текучесть кадров среди торгового персонала (компания имеет сеть продуктовых магазинов). Увольнения – результат постоянно "всплывающих" материальных хищений, низкой зарплаты, отсутствия социальных гарантий, не говоря уже о культуре общения с покупателями и автоматизации выполняемой работы. Поток покупателей каждый день огромный. С какой проблемой бороться в первую очередь?
Здравствуйте! Моя проблема, я думаю, очень актуальна для всех руководителей. Дело в том, что окончательное собеседования при приеме на работу провожу я сам (являюсь генеральным директором фирмы). Но даже это не может гарантировать, что впечатление, оставленное будущим сотрудником, не испортится в процессе прохождения им испытательного срока. Работник, который казался грамотным и исполнительным, на самом деле оказывается совершенно не таким, как хотелось бы… Подскажите, пожалуйста, как быть в такой ситуации. Спасибо!
Я являюсь представителем кадрового агентства, и столкнулась с тем, что работодатель не только не знает, что ему нужно от работника, но и, поняв это с нашей помощью, он отвергает хороших специалистов, ссылаясь на совершенно непринципиальные вещи. Причем ведет себя обычно работодатель очень пассивно, как будто это чужому дяде нужен персонал. Как это объяснить и как с этим бороться?
Сейчас проводится поиск новых сотрудников в мой отдел. Как руководитель, я провожу собеседования, даю выполнить тестовые задания и, в конечном счете, решаю судьбу кандидатов на открытые вакансии. Можете ли Вы подсказать, каким образом осуществить корректный отказ в приеме на работу?